价,算是做得非常成功了。
这位冯先生,就是打破「一国生产」传统的创始人,将产品制造分解为多个专业化环节,还跟哈佛商学院合作出版了一本《供应链管理:利丰实践》,进入了全球MBA教材。
卢韦冰没想到董事长这麽快就把这位高手请来了,十分客气地道:「冯先生,陈董前几天刚跟我提过您,说我一定要向您好好取经!我拜读过您的《利丰实践》,正在为奇点的供应链头疼,您的到来真是雪中送炭!」
冯国经温和一笑,示意卢韦冰坐下:「卢总客气了,陈董事长刚刚也简单介绍了奇点的情况,你们在做的产品很了不起,听说...你们遇到了成长中的烦恼?」
卢韦冰苦笑一声,直接地道:「是的,我们的问题非常具体,比如一款新手机,晶片可能来自中国台湾,屏幕来自韩国,组装在内地,看似全球采购,但任何一个环节延迟,都卡住我们的喉咙,我们不像利丰,能调动这麽供应商,我们现在感觉自己不是在管理供应链,而是在被供应链教训。」
冯国经缓缓颔首:「能被教训」,说明你们已经在路上了,卢总,你有没有思考过,供应链管理的本质,并不是拥有」所有环节,而是连结」与组合」最优环节。」
他看了一眼旁边的陈学兵和杜克·林奇,仿佛在分享一个普世的道理。
「利丰做的,不是简单的采购代理」。我们所做的,用哈佛案例里的话说,是分解与重构」。」
「以你的手机为例,你不要只看到我需要一个韩国屏幕」,你应该看到的是:我需要一个在某某成本内、某某亮度参数下、某某日期前送达深圳口岸的显示屏模块」,至於这个模块是韩国造,还是将来可能由中国内地或日本提供,那是基於全球成本、技术和物流动态计算後的最优解,你的思维,要从买什麽」转变为解决什麽需求」。」
卢韦冰若有所思:「我明白你的意思,但是...能满足我们苛刻参数的厂家,全球都屈指可数,我们有钱,也未必能拿到货。」
冯国经反笑:「我问你,当所有玩家都在争夺同一片海域里有限的鱼,胜者是谁?」
「额...最先发现鱼群的人,或者...造船技术最好的人。」
「对,我听陈总说你们有美国竞争者,你们共同发现了这片新鱼群,而且他们的竞争力比你们要强,所以破局点,不在於争夺现有的鱼」,而在於投资建造新的渔船」,奇点可以作为锚点客户」,与供应商成立合资公司,从根本上掌握专
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