败率比有明确主导方的项目高出40%以上。
我们希望合作成功，所以需要在起点就建立一个更有利于成功的治理结构。”
用第三方数据支持自己的观点，增强说服力。
王援朝也是老油条了，丝毫不为所动：
“陈总引用的研究有其道理。
但具体问题具体分析。
辉瑞并非没有现代化治理经验的企业。
我们提出的结构，本身就包含了‘董事长-总经理’的权责分工和重大事项的‘超级多数’表决，这本身就是一种打破僵局的预设机制。
我们认为，这足以保障决策效率和防范风险。
相反，如果辉瑞仅作为小股东，我们如何向集团内部、向地方政府、向二十多万员工解释，我们投入最优质的制造资产和多年积累，却在一个面向未来的核心事业中失去了主导可能性？
这可能会严重影响我们内部对合作的资源投入力度和战略决心。”
王援朝的话，将问题从商业逻辑提升到了企业政治和内部动员的层面。
这是实情，也是压力。
要调动辉瑞最优质的制造资源、技术骨干去全力支持一个自己说了不算的项目。
内部各事业部、各工厂的负责人必然会有保留、会博弈。
没有控股权作为“定心丸”，内部协同成本会极高。
谈判陷入了短暂的僵持。
李振华适时插入，从财务角度试图迂回：
“或许我们可以从另一个维度思考。
股权比例与投入资源的价值评估直接相关。
华兴投入的核心技术，如何作价？
辉瑞投入的整车平台、制造产能、供应链体系，又该如何评估？
是否可以考虑，在首期出资时，双方各占50%，但约定在未来某个时间点，或者达到某个里程碑后，华兴有权以约定的价格增持至51%？
这样既照顾了初期的平等姿态和辉瑞的内部接受度，又保证了华兴的长期控制权，同时将增持与合资公司的发展绩效挂钩，对双方都是激励。”
这是一个创造性的折中方案：阶段性股权结构。
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